2017年5月12日晚6點半，
王健林走進中國政法大學發表了
題為《努力踐行文化自信》的演講。
這是他首次就文化自信發表演講，
全場人山人海、座無虛席。
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白岩松曾經說過：
「當一個公司開始強調考勤、打卡的時候，
可能開始走下坡路了！
而當今的許多公司仍舊把打卡
作為考核員工的重要標準，
殊不知，
打不打卡其實並不重要，
那些優秀的公司從不會為了考核而考核。」
教授讓學員評估3家公司前景：
A. 8點上班，遲到罰款；
統一佩戴胸卡；每年1－4次旅遊和比賽。
B. 9點上班，不考勤；
辦公室自我佈置；上班時間可以理髮和游泳。
C. 想來就來，
上班可帶狗和孩子，上班時間度假不扣工資。
90%的學員選了。
A是倒閉的金正公司，
B是微軟，
C是Google。
一個有職業道德的員工
不會因為公司不要求打卡而懈怠了工作，
相反沒有太多條條框框束縛的寬鬆工作環境，
卻給了他們自由發揮的空間。
做任何事情都應「以終為始」，
我們在管理和考核員工之前一定要想明白：
我們最想要的是什麼？
比如：對一個設計策劃人員，
我們要的是創意；
對一個銷售人員，
我們要的是產品銷售的業績，
而不是上下班是否忘記打卡。
管理是一門藝術，
如果我們把管理只盯在上下班打卡上，
而忽略了其他，
那我們的管理人員就可以不要了，
因為打卡的事，機器就能勝任，
而且比人會做的更加準確、公平、公正。
不是考核項目越多，就越能管理好員工
經常看到一些企業的考核非常複雜，
考核指標之多，量化之難，操作之複雜，
到了事實上無法實施的地步。
比如：一家公司對於一個銷售代表的考核居然
有7個指標：
任務完成率、管理能力、公關能力、費用率、
人品、上報方案的品質、衣著談吐，等等。
如果按照這家公司考核中的一些量化指標，
能做到60%就已經接近一個完人了，
他怎麼可能只做一個銷售代表呢？
這些考核指標，
實際上已經超過了一個國家部長的標準了。
如此這般，是越考核越不得要領，
越考核越覺得員工素質越差，
越考核越覺得體系不完善。
以上考核項目這麼多，
而效果不佳的關鍵是：考核沒有聚焦！
我們究竟希望銷售代表給公司帶來什麼？
思考清楚這個問題之後，
就考核這個關鍵指標就行了，
其他的是管理問題。
後來他建議考核指標由7個改為兩個，
結果好得出乎意料。
企業是為了競爭獲取利潤，
還是為了管理的完美而存？
一個企業如果沒有占到先機，
就只有靠速度來彌補了。
速度快的企業所導致的低成本資源的彙聚，
本質上是一種速度上所產生「裹脅效應」。
「速度領先」戰略的副反應就是
「有限度的混亂」。
在這個階段，值得我們深思的是：
企業到底是為了管理的完美而存在，
還是為了抓住機遇實現盈利而存在？
即使解決了管理中的所有問題，
將企業搞得非常完美，
但我們失去了企業發展的機會和速度，
失去了競爭的基本條件，
那這種完美又有什麼價值呢？
這種完美是短命的，
因為它失去了競爭的基本前提。
所以我們必須清醒理解，
企業是為發展而不是為完美而存在的。
讓我們回到最初。
公司招聘那麼多員工，
難道就是為了讓他們每天上下班打卡而來的嗎？
一個每天一上班就惦記著下班打卡的員工
能是一個好員工嗎？
有人問：
如此來說公司就不需要制度了，
願來就來，願走就走嗎？
制度是必須的，
但重點是：你考核的重心在哪裡？
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